Цель ежемесячного совещания всегда постоянна, вам нужно лишь периодически освежать ее в памяти. Имея ясную цель, проанализируйте предлагаемые пункты повестки дня (мы остановимся на этом ниже). Если цель этапа подготовки не выполнена, то совещание точно не будет эффективным. Участники не будут погружены в контекст и потратят время на выяснение подробностей, вместо того чтобы принимать решение. 2. Старт совещания. Если предстоит выступление, то с момента оповещения об этом и до его начала необходимо быть уверенным в успехе своего выступления. Каждое выступление, осознается это выступающим или нет, имеет перед собой одну из четырех целей.
Цель публичного выступления или как подготовиться к презентации
Началось ли заседание вовремя? Соблюдались ли повестка дня и регламент? Была ли достигнута цель совещания? Какой процент решения выполняется в установленные сроки? Были ли распределены задачи и установлены соответствующие сроки? Следует ли продолжать проводить совещания? Сколько времени было использовано неэффективно?
Перекрывают ли результаты, полученные от совещания, затраты времени и средств на его подготовку и проведение? По результатам анализа наметить: что может быть сделано лучше при подготовке и проведении следующего совещания. Составить и выслать участникам четкий итоговый протокол — не более чем через 48 ч после завершения заседания если не был роздан участникам заседания при его окончании краткий протокол ; Контролировать выполнение принятых решений, добиться полного и своевременного выполнения содержащихся в них планов и заданий; Информировать участников очередного заседания о выполнении решений предыдущего заседания [6; 7; 8]. Овладение деликатной манерой общения требует специальных знаний по этикету вообще и управленческому — конкретно.
Вообще-то никак.
Метод предположения работает со сбоями и не всегда. Поэтому, чтобы понять, к чему готовиться, придётся задать потенциальному клиенту ряд уточняющих вопросов о том, с каким предложением или информацией клиент готов ознакомиться в ходе будущей встречи, что он готов и не готов обсуждать. Повестка Чётко сформулированная повестка превращает абстрактные ожидания в хорошо понятные пункты плана. Это помогает не отвлекаться и держаться в заданном направлении. Финальный вариант повестки, как правило, отличается от приглашения, но некоторые элементы могут быть и там, и там.
Они любят и умеют это делать. Однако, несмотря на это, очень часто вместо запланированных 40 минут, совещания превращаются в двухчасовые посиделки с бесконечным обсуждением несущественных деталей и тщетными попытками участников найти общий язык друг с другом.
Отправьте всем участникам сводку сделанных решений и следующих шагов. Следуя этим шагам, вы сможете провести деловое совещание эффективно и достичь поставленных целей.
Роли и обязанности участников деловых совещаний Ведущий совещания Ведущий совещания играет ключевую роль в обеспечении эффективности и продуктивности совещания. Его обязанности включают: Подготовка повестки дня и распределение ее участникам заранее. Установление и поддержание порядка на совещании. Обеспечение равного участия всех участников и учет их мнений и предложений.
Ведение записей и составление протокола совещания. Контроль времени и соблюдение графика повестки дня. Завершение совещания и подведение итогов. Участники совещания Участники совещания играют активную роль в обсуждении и принятии решений.
Их обязанности включают: Подготовка к совещанию, ознакомление с повесткой дня и необходимыми материалами. Активное участие в обсуждении и выражение своих мнений и предложений. Соблюдение этикета и уважение к мнению других участников. Поддержка принятых решений и выполнение своих обязанностей, назначенных на совещании.
Секретарь совещания Секретарь совещания отвечает за ведение документации и подготовку протокола. Его обязанности включают: Запись ключевых моментов и решений, принятых на совещании. Составление протокола совещания и его распространение среди участников. Сохранение документации и протоколов совещаний для последующего использования.
Каждая роль имеет свои обязанности, и их совместное выполнение способствует успешному проведению делового совещания. Ключевые элементы успешного делового совещания Цель и повестка дня Перед проведением делового совещания необходимо определить его цель и составить повестку дня. Цель должна быть ясной и конкретной, чтобы все участники понимали, что от них ожидается. Повестка дня должна включать список тем, которые будут обсуждаться на совещании, и время, отведенное на каждую из них.
Подготовка участников Участники должны быть заранее ознакомлены с повесткой дня и иметь достаточно времени для подготовки. Это позволит им быть готовыми к обсуждению и принятию решений на совещании. Также важно, чтобы участники имели доступ к необходимой информации и материалам, связанным с темами совещания. Хорошая организация Организация совещания должна быть хорошо продумана.
Необходимо выбрать подходящее место и время для проведения совещания, учесть технические аспекты наличие проектора, микрофона и т. Активное участие и взаимодействие Участники должны активно участвовать в обсуждении и высказывать свои мнения и идеи. Важно создать атмосферу открытости и взаимодействия, где каждый чувствует себя комфортно для выражения своих мыслей. Также необходимо уметь слушать других участников и уважать их точку зрения.
Принятие решений и действий Одной из главных целей делового совещания является принятие решений и определение дальнейших действий.
Разобраться в реальном положении дел с обслуживанием клиентов в одиночку бывает непросто, поэтому целесообразно данную проблематику иметь как постоянный вопрос повестки дня служебных совещаний, привлекая к его обсуждению широкий круг сотрудников компании. Юридическое обеспечение деятельности Не только виза юриста на договорах, заключаемых компанией, относится к юридической поддержке компании. Вопросы ведения устава предприятия, получения и своевременного обновления лицензий на те или иные виды деятельности, различные аспекты управления собственностью предприятия, договорные отношения с сотрудниками компании, правильное разрешение трудовых споров, взаимоотношения с многочисленными контролирующими и проверяющими структурами и много другое составляет сферу юридического обеспечения компании.
Цена недостаточной юридической подготовки может быть очень высокой для компании, как в смысле прямых финансовых потерь, так и в смысле судебной ответственности должностных лиц, в первую очередь, высшего руководства. На служебных совещаниях, с приглашением необходимых руководителей, целесообразно периодически рассматривать состояние юридического обеспечения компании, своевременно информировать о важных событиях в этой сфере, а также проводить своего рода экспресс — обучение участников основам юридической грамотности. Управление основными ресурсами компании Финансовые, производственные, технологические, кадровые и другие виды ресурсов являются необходимым условием достижения целей и выполнения планов компании и, соответственно, предметом конкуренции между направлениями работ, подразделениями и сотрудниками предприятия. Служебные совещания являются гласной формой насколько это возможно с учетом стиля руководства и общей культуры компании обоснования, распределения, использования и контроля всегда дефицитных ресурсов.
Это позволяет снять или существенно снизить внутреннее сопротивление претендующих на ресурсы подразделений, направлений работ, проектов, вплоть до отдельных исполнителей и без дополнительных затрат существенно поднять эффективность компании в целом. Распределение обязанностей между сотрудниками Эта на первый взгляд простая задача разрешается, как правило, нелегко. Редко так бывает, что штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции перекрывают весь спектр конкретных обстоятельств, связанных с организацией исполнения работ, так, что сотрудники автоматически и безропотно воспринимают очередные обязательства. В большинстве случаев руководство при распределении работ вынужденно искать компромисс между несколькими исполнителями и как-то объяснять свой выбор.
Причем, сотрудники, в зависимости от ситуации, могут как претендовать на очередное поручение, так и стремиться избежать лишней нагрузки. Учитывая естественную чувствительность исполнителей на личностном уровне, чтобы сохранить деловой настрой и доверие в коллективе, такого рода решения целесообразно вырабатывать на служебных совещаниях, в допустимо открытой форме, путем обсуждения и обоснования выбора руководства. Координация работы внутри компании Как и в механических системах, так и в организациях, с течением времени нарастают рассогласования в работе отдельных составных частей машин и коллективов, приводящие к ухудшению выходных результатов. В механизмах соответствующие рассогласования выбираются настройкой, а в организациях — периодической координацией работы подразделений и своевременным устранением неизбежно возникающих между ними напряжений.
При этом, если механическая настройка может быть полностью автоматической, то координация между сотрудниками всегда носит личностный характер и наилучшим образом осуществляется в производственных контактах между людьми. Удобной формой таких контактов являются систематические и хорошо организованные служебные совещания, учитывая последующее закрепление обсужденных и скоординированных действий в соответствующих решениях, протоколах и регламентах. Коммуникации между сотрудниками Если бы никаких других целей не ставилось перед служебными совещаниями, их бы стоило проводить только ради профессионального и личностного общения сотрудников, что исключает сокращает негативное влияние различных слухов, предположений, мнений и создает всегда востребованный позитивный настрой в компании. Коммуникации и взаимодействие в компании сегодня рассматриваются не только как желательный, но скорее как обязательный элемент эффективного управления, например, в компаниях с проектной организацией работ.
Руководящие материалы по управлению проектами предусматривают подготовку и проведение широкого спектра отчетных материалов и мероприятий, обеспечивающих высокий уровень коммуникаций статус - отчеты по проектам, совещания управляющего комитета, отчеты руководству компании и т. При этом современные информационные системы, всесторонняя и оперативная отчетность, четкая и формально прописанная регламентация работ будут способствовать экономии и более эффективному использованию рабочего времени сотрудников, в т. Разрешение критических ситуаций и сложных проблем Жизни без проблем не бывает ни у людей, ни у организаций, что бы об этом не говорили отдельные счастливчики, частные лица и топ — менеджеры успешных компаний. При этом многие проблемы человек разрешает в одиночку или со своими близкими, не беспокоя посторонних.
Трудные же вопросы деятельности компании, время от времени возникающие неприятные случаи и даже кризисные ситуации требуют для своего разрешения концентрации ресурсов, сил и коллективного разума предприятия, как бы высокопарно это не звучало. Поскольку проблемных явлений может быть великое множество, начиная от прорыва трубы в офисе до финансового краха и потери всех заказчиков, не представляется возможным расписать заранее и регламентировать действия должностных лиц на все случаи жизни. Хотя управлять рисками необходимо и в этом случае. Руководству рано или поздно придется собирать сотрудников и проводить служебные совещания по тематике возникшей проблемы, информируя коллег и надеясь услышать от собравшихся дополнительную информацию не только по типу «кто виноват», но и «что делать», а также сделать правильные выводы из происходящего на будущее.
Взаимодействие компании с внешним окружением Хорошей позицией для менеджмента при взаимодействии с внешним миром является та, при которой за все контакты отвечает одно лицо — а именно руководитель компании. Но эта ситуация характерна только для очень малых предприятий, например, для сапожной мастерской или киоска металлоремонта, где с заказчиком имеет дело сам хозяин.
Правила организации общественных мероприятий на работе
Приглашения специалистам для участия в совещании следует посылать как можно раньше. Из текста должно быть ясно видно, каковы тема и цель совещания. Советуем избегать приглашений исключительно из соображений престижа. • место, время, состав аудитории; • цель выступления – информировать, убедить, поздравить или развлечь. Но какова бы ни была цель выступления, всегда пишите «для уха», а не «для глаз». Главным правилом для этого является использование коротких фраз. партнер в деловом общении всегда выступает как личность, значимая для субъекта; общающихся людей отличает хорошее взаимопонимание в вопросах дела; основная задача делового общения — продуктивное сотрудничество. Что такое деловые коммуникации, какие формы и виды существуют и чем они различаются. Рассказываем об особенностях и правилах коммуникации и даём советы. Установление места и времени встречи для деловой беседы происходит по-разному, в зависимости от установок (позиций) участников.
Собрания с подчиненными: как проводить, примеры, задачи
Руководителям и специалистам, готовящим деловое совещание, необходимо руководствоваться общими принципами (правилами) организации деловых совещаний: 1. В организационной деятельности нет мелочей. В отношении любого выступления, любой беседы действуют 10 общих правил, соблюдение которых сделает ваше выступление, если не совершенным, то по крайней мере корректным: 1. Профессиональные знания. 2. Ясность. Соблюдение правил делового этикета требуется не только на конференциях, переговорах и деловых обедах, но и во внутренней коммуникации между сотрудниками и руководством, при ведении телефонных переговоров, деловой переписки и во время проведения совещаний. Цель оперативных (диспетчерских) совещаний — получение информации о текущем состоянии дел. В отличие от инструктивных совещаний информация поступает снизу вверх по схеме управления.
ЛЕКЦИЯ 15. Подготовка и проведение деловых совещаний
Любое поведение способно нести в себе ту или иную информацию. Многомерность В процессе общения происходит не только информационный обмен. Оппоненты в ходе коммуникации корректируют свои взаимоотношения. При коммуникации используются те или иные средства общения: вербальные и невербальные. К вербальным относится речь.
У делового человека она должна отличаться точностью, понятностью, правильностью, чистотой, краткостью. Сюда же следует отнести умение слушать. От степени владения этим умением всегда зависит результат делового общения. Если человек не умеет слушать, то он не сможет общаться с партнерами, коллегами, клиентами так, чтобы общение было результативным и эффективным.
Культура речи и деловое общение — неотъемлемые друг от друга понятия. К невербальным средствам относится интонация, жесты, мимика, позы и пр. Причем в деловом мире всем перечисленным моментам придается даже больше значения, чем словам. Для бизнесмена не только важно контролировать свое невербальное поведение, но и уметь правильно оценивать мимику, жесты, позы оппонента в деловом разговоре, беседе и т.
Психология делового общения: роль и характеристика Деловое общение — многоплановый процесс развития отношений. Его роль важна.
Передача информации: Предоставление важной информации, отчетов, аналитики, показателей или других данных, чтобы обеспечить всеобщее понимание конкретной ситуации или проблемы. Представление идей: Презентация новых идей, концепций, предложений или проектов для обсуждения и принятия решений. Обсуждение и решение задач: Проведение обсуждения важных тем, выявление проблем и поиск путей их решения.
В этих документах должны быть указаны все проблемы, договоренности и их решения. Но увы, в школах и вузах никаких знаний на этот счет нам обычно не преподают.
Поэтому все, что касается переговоров, мы обычно приобретаем путем проб и ошибок — руководствуясь пресловутым здравым смыслом, собственной интуицией, жизненным и профессиональным опытом. Также в последние годы появилось множество учебников и пособий, где представлены соответствующие теоретические и практические разработки. Повсюду зазывают на многочисленные бизнес-тренинги, где обещают за два дня сделать из вас «гроссмейстера общения и маэстро переговоров…» В результате, вместе с собственным жизненным багажом, с годами мы параллельно приобретаем и некоторое количество заблуждений. Эти заблуждения я предпочитаю называть их мифами камнем повисают на нашей шее. На первый взгляд они достаточно разумны и вроде бы соответствуют действительности. Опять таки — с позиций обычного здравого смысла. Но отнюдь не с точки зрения профессионального бизнес-психолога.
Попытаемся проанализировать самые распространенные мифы, снижающие эффективность проведения переговоров. Миф противоборства. Переговоры — это конфликт и противоборство сторон. В переговорах, как в спорте, побеждает только одна сторона. Одно из ограничений успешных переговоров — это представление о том, что только одна сторона может выйти победителем: либо «моя», либо «чужая». Люди часто не осознают, что в большинстве случаев можно найти решение, выгодное обеим сторонам. В результате враждебность сторон по отношению друг к другу нарастает, в том числе из-за применения угроз и неспособности наладить коммуникации.
На самом деле переговоры — это поиск компромисса. Это процесс разрешения конфликта, при котором конфликтующие стороны обмениваются уступками по различным вопросам в соответствии со своими различными интересами. При этом каждая из сторон уступает больше всего по тем пунктам, которые для нее малозначимы, но важны для другой стороны. Демонстрация готовности пойти на уступки по непринципиальным для вас вопросам, но в то же время жесткое отстаивание своих главных интересов — вот самая эффективная тактика. Миф грубой силы. Чтобы достичь успеха, нужно посильнее «нажать» на партнера тактика грубой силы. Такие переговоры становятся похожими на армрестлинг, когда партнеры вначале присматриваются друг к другу, чтобы, уловив момент, «нажать» как следует.
На практике такое давление встречается очень часто. Его очень любят применять поклонники модного нынче подхода «бизнес в стиле танк». Действительно, иногда это срабатывает. Например, в ситуации значительного перевеса сил, когда на стороне одного из участников политическая власть, значительные финансовые, юридические или административные возможности повлиять на партнера и т. В таком случае сторона, имеющая решающий перевес, выдвигает свои условия, одновременно предупреждая, что дальнейшее обсуждение бесполезно. Но в большинстве случаев стороны не могут жестко диктовать друг другу условия, поскольку находятся в отношениях взаимозависимости. Если же наблюдается резкий дисбаланс сил — это уже не переговоры, это — шантаж.
Да и на практике тактика ультиматумов обычно провоцирует яростное сопротивление. Уязвленная противоположная сторона начинает всячески тянуть время и лихорадочно искать все, что может усилить собственную позицию новые ресурсы, союзников, и т. И, как правило, находит. В результате имеем постоянную эскалацию конфликта и затягивание решения проблемы. Поэтому мудрый полководец даже со врагами предпочитает быть уступчивым. Тот, кто демонстрирует грубость и твердость, погибнет раньше времени», — писал древнекитайский философ Лао-цзы. Давление и угрозы неприемлемы в переговорах.
Во время переговоров нужно концентрироваться на главном, отсекая все второстепенное. Нередко под этим понимается умение «правильно» вести переговоры, не занимая время беспредметными рассуждениями. Мы стараемся направить разговор в нужное нам русло и отсекаем то, что не представляет для нас интереса. Это естественная человеческая реакция. Бывают моменты, когда необходимо придать «больше четкости» переговорам. Например, когда представитель другой стороны сознательно тянет время и употребляет слишком обтекаемые высказывания, чтобы увильнуть от ответа. Тогда его можно и нужно загнать в угол четко выстроенной цепочкой логических аргументов.
Нужно организовать общение таким образом, чтобы наш визави был вынужден давать односложные ответы «да» или «нет» на интересующие нас вопросы. Но эта тактика далеко не всегда приводит к результату. Чаще она только затрудняет конструктивный диалог. Ведь то, что не представляет интереса для нас, вполне возможно является ключевым моментом для нашего визави. Люди часто проявляют предубежденность и видят только то, что хотят увидеть, а не то, что видят их собеседники. Поэтому надо уметь ставить себя на место партнера. Для того чтобы подобрать правильные аргументы в пользу своей позиции, обойти все «острые» углы, часто бывает достаточно лишь проявить внимание к, на первый взгляд, второстепенным вещам.
Это позволит сконцентрироваться в разговоре на том, что же на самом деле хочет партнер. Здесь важно научиться воспринимать две стороны человеческой речи: «чисто содержательную» и эмоциональную. Если в содержании мы можем улавливать позицию партнера, которая полежит обсуждению в ходе переговоров, то эмоции подчеркивают отношение человека к тому, о чем он говорит. Именно эмоции позволяют выяснить его подлинные интересы и заинтересованность в конечном результате. А затем, располагая этой информацией, вы сможете, проявив понимание интересов и чувств собеседника, создать доверительную атмосферу в разговоре, установить личный контакт. Если это удастся, то успех переговоров предрешен. Миф «позиционной войны» Во время переговоров происходит столкновение позиций участников.
В действительности происходит столкновение интересов. Одна из самых больших ошибок начинающих переговорщиков — неспособность за занимаемой позицией увидеть подлинные интересы: как противоположной стороны, так и свои собственные. При акценте на позициях утрачивается гибкость, возможность маневра. Ведь упускается из виду то обстоятельство, что желаемый результат может быть достигнут при помощи различных вариантов решений. Одно из самых главных качеств эффективного переговорщика — умение «отклеится» на определенном этапе переговоров от занимаемой позиции и перейти в стратегическую плоскость, углубиться в суть собственных интересов. Психологи называют это тактикой «Выхода на балкон», когда человек способен «свысока» взглянуть на себя и на своих партнеров. Используя ее, можно обрести поведенческую гибкость и значительно повысить результативность переговоров.
Еще психологи выяснили, что непосредственные участники переговоров преуспевают в этом деле намного меньше, чем те, кто наблюдает за переговорами со стороны. Сторонние наблюдатели делают более точные оценки, чем люди, которые непосредственно ведут переговоры. Ведь те, кто находится в центре напряженной схватки, чрезвычайно заинтересованы в ее исходе. Они психологически зажаты и склонны не доверять другой стороне, что делает более трудным нахождение общих интересов и согласование позиций. Это одна из причин того, почему бизнесмены часто привлекают нейтральных посредников для разрешения коммерческих и юридических споров. Положение посредника «над схваткой» позволяет успешнее видеть и находить взаимовыгодные позиции.
Я получил твое приглашение, но мне нужно кое-что уточнить. Возможно, я не смогу присутствовать.
Завтра я тебе все сообщу. Тебя это устраивает? Изучите повестку дня и определите степень своего участия в дискуссии. Если повестку вам не прислали, если в приглашении не содержится никакой дополнительной информации, поинтересуйтесь у организатора, что нужно подготовить и какие материалы взять с собой. Чтобы ваши слова об отсутствии повестки дня не прозвучали в обвинительном тоне, сформулируйте иначе: «Я просто хочу быть полностью готовым к совещанию». Если вы не можете присутствовать Если вы не можете присутствовать, сразу же сообщите об этом организатору. Можете послать вместо себя заместителя, но сначала уточните у организатора, можно ли это сделать. Поинтересуйтесь результатами совещания, на котором вы не смогли присутствовать.
Уточните, не следует ли вам что-нибудь сделать. При возможности постарайтесь получить подробный отчет о совещании. За десять минут до окончания первого совещания я понял, что оно затянется, и не знал, что делать. Я остался и из-за этого на пятнадцать минут опоздал на второе. И это мне очень повредило. Что мне нужно было сделать? Вы оказались между Сциллой и Харибдой! Оставшись на первом совещании, вы рискуете опоздать на второе, а то и вовсе его пропустить.
Уйдя с первого совещания до его завершения, вы можете обидеть присутствующих. Ничего не делать — это тоже не выход, поскольку вы не сможете избавиться от чувства тревоги из-за опоздания на второе совещание. И тревожность эта будет с каждой секундой нарастать. Что же сделать или сказать, чтобы разрешить ситуацию, не оскорбив ни тех, ни других? У вас есть выбор. За десять минут до начала второго совещания вы можете сказать: «Уже без десяти одиннадцать, а наше совещание должно закончиться в 11. В это время я должен присутствовать на другом совещании. Не могли бы мы договориться о новой встрече, чтобы продолжить дискуссию?
Судя по всему, совещание затянется. Мне нужно сообщить участникам другого совещания, назначенного на 11. Я вернусь через минуту». Какой вариант действий вы выберете, зависит от ответа на простой вопрос: какое совещание для вас более важно? Например, первое совещание проводит директор фирмы. В этом случае вам вряд ли захочется в 10. И наоборот, директор может проводить второе совещание. В таком случае вам непременно нужно уйти с первого, чтобы вовремя прийти на второе.
Лучший выход из подобной ситуации — вообще не соглашаться на подобный график. Позаботьтесь о том, чтобы между совещаниями и деловыми встречами оставался промежуток в 15—0 минут. И не забывайте о времени, необходимом для того, чтобы добраться из одного места в другое. В самом крайнем случае перед началом первого совещания поговорите с организатором, чтобы он знал о вашем напряженном графике. Тогда вы сможете уйти безо всяких объяснений, никого не обидев. Роль пунктуальности Приходя вовремя, вы демонстрируете свою организованность и уважение к окружающим. И, наоборот, если вы опаздываете, то люди могут счесть вас неорганизованным человеком, который никого не уважает. Приходите вовремя, не слишком рано — не более чем за пять минут, но ни в коем случае не опаздывайте.
Ранняя пташка Большинство специалистов предостерегают от чрезмерно раннего прихода. Организатор совещания занят последними приготовлениями, он решает последние проблемы, и ему меньше всего хочется отрываться от своего дела, чтобы приветствовать тех, кто пришел слишком рано. Опоздание Иногда опоздание неизбежно — и на внутренние совещания, и на те, что проводятся в другом месте. Если вы знаете, что можете опоздать, предупредите организатора как можно раньше. Возможно, ему придется скорректировать повестку дня, если какие-то вопросы решить без вас невозможно. Кроме того, организатор может приготовить для вас такое место, где вы никого не потревожите, придя позже, чем следовало. Если вы задерживаетесь по пути на встречу, то воспользуйтесь мобильным телефоном. Позвонив или отправив текстовое сообщение, вы продемонстрируете уважение к организатору и остальным участникам.
Не сообщив об опоздании, вы попадете в неприятное положение. Входя на начавшееся совещание, постарайтесь никого не потревожить. Войдите и займите свое место. Если ситуация позволяет, можете коротко извиниться. Входя в помещение, где проходит встреча, вы должны иметь при себе все необходимое — ручку, блокнот и т. Не беспокойте собравшихся шелестом бумаг, щелканьем замков портфеля. Не стоит идти через всю комнату, чтобы повесить пальто или пиджак, заварить себе кофе. Не начинайте шептаться с соседями.
Воспользуйтесь имеющейся у вас повесткой дня, чтобы понять, что происходит. Если вы прибыли, когда идет официальная презентация, дождитесь перерыва и проскользните в совещательную комнату. Выступающие опаздывать не должны ни при каких обстоятельствах, поскольку их опоздание нарушает план совещания. СОВЕТ: Включая в рабочий график совещание, не забудьте о времени, которое потребуется для того, чтобы добраться до места. Это особенно важно, если совещание проходит в другом здании. Другие проблемы Даже идеально организованные совещания могут затянуться. Поэтому, если вам предстоит деловая встреча, стройте график на этот день с учетом возможных задержек. На короткие совещания отведите лишних пять-десять минут, на более долгие — пятнадцать-двадцать.
Как правило, этого времени бывает достаточно. Если вам нужно уйти с совещания раньше или точно в срок, заранее предупредите организатора. Вам отведут место, с которого вы сможете уйти, никого не потревожив. Правила рассаживания участников совещания Если места не отведены персонально, то сначала садятся основные участники, а остальные занимают свободные места. Не садитесь во главе или в конце стола, если вы не являетесь ведущим. Хороший организатор рассадит всех по местам, но, если плана рассадки нет, спросите сами, где вам лучше сесть. Даже если вы — почетный гость например, представитель клиента на деловой презентации , уточните у организатора, где он планировал вас посадить. Возможно, для того, чтобы посадить человека не во главе стола, есть определенные причины.
На семинаре, где рассадка участников не имеет значения, выбирайте места, где вам будет все хорошо видно и слышно. У таких деловых встреч есть собственный этикет. Мозговой штурм может быть самым разным. Где-то четверо коллег собираются в чьем-либо кабинете. А порой мозговой штурм занимает три дня и проводится вне офиса. В таких случаях каждая группа работает по своему графику, а затем фиксирует свои идеи либо делится ими с остальными участниками. Что же нужно помнить при проведении мозгового штурма? Хотя подобные мероприятия проводятся в свободной форме, не стоит кричать и перебивать друг друга.
Подобное поведение никоим образом не способствует свежести идей или появлению новых концепций. Если какая-то идея вам не нравится, запишите свои мысли и дождитесь своей очереди, чтобы высказаться. Никогда не отвергайте идеи, сколь бы причудливыми они ни казались. Помните, что мозговой штурм — это форум для обсуждения самых необычных идей, которые могут оказаться весьма перспективными. Даже если идея совсем сырая или абсолютно невыполнимая, не говорите об этом. Указывая на недостатки, начните с достоинств и лишь затем переходите к советам по улучшению. Особенно раздражает хруст крекеров и шуршание оберток. Организатор совещания или деловой встречи должен решить, где и кого посадить.
Если количество участников невелико, то проблемы не возникнет. Но большой группе потребуется несколько минут, прежде чем можно будет начать совещание. Вот пять моментов, которые следует учитывать: 1. Самое значимое место — во главе стола. Обычно сюда садится хозяин, председатель или старший участник совещания. За прямоугольным столом это место располагается лицом к входу в комнату. Интересно, что с этого места хорошо видно как всех сидящих, так и входящих. Человек, занимающий такое место, получает явное преимущество в ходе совещания.
Второе по значимости место — на противоположном конце стола. Отсюда тоже видно всех сидящих.
Ключевые слова
- Основные задачи совещания:
- Проведение деловых совещаний
- Какова цель выступления на деловом совещании
- Деловое совещание
Правила проведения деловых совещаний
Мнение Е. Блажнова, одного из первых и авторитетнейших российских авторов в области PR, по этому вопросу достаточно однозначно и категорично: «Кто пишет речь оратору? Иного не может быть, потому что эта «речь» — не свободный поток сознания начальника, не упражнения в остроумии и т. Чтобы написать текст выступления для другого человека, рекомендуется знать этого человека достаточно хорошо. Нужно знать много его личных качеств, таких как манера говорить, свойственно ли ему жестикулировать во время публичных выступлений, знать, какие обороты речи ему присущи.
Когда вы пишете текст для его выступления, вы на это время должны стараться стать этим человеком, мыслить как он, видеть ситуацию, как видит ее он. Конечно, очень часто текст выступления пишется теми, кто будет его произносить, но также часто этот текст появляется в результате сотрудничества руководителя со специалистом по связям с общественностью. Не останавливаясь здесь на личных и служебных взаимоотношениях руководителя и такого специалиста, попробуем лучше определить, что именно, какие черты характеризуют хорошее выступление и как этого добиться. Что же следует иметь в виду, работая над текстом речи?
Длинные выступления от 30 до 60 минут ушли в прошлое. За счет чего достигается эта краткость?
Выступления некоторых участников могут отличаться излишней категоричностью, безапелляционностью в отношении как своих предложений, так и предложений, исходящих от других.
Руководитель внимательно следит за ходом совещания, контролирует содержание выступлений, делает необходимые записи, короткими репликами акцентирует внимание присутствующих на наиболее ценных предложениях выступающих. Если цель совещания заключается в обмене информацией и постановке очередных задач по ходу текущей работы, то в совещании должны участвовать лишь руководители подразделений. Затем необходимо сообщить о ходе выполнения решений, принятых на предыдущем совещании.
Зато следует четко сформулировать задачи на будущее. Если цель совещания — решение конкретной проблемы, то к работе в нем необходимо привлечь тех, без кого дело не сдвинется с места, и тех, кто способен предложить свой вариант решения данной проблемы. Это желательно сделать заранее, чтобы люди смогли подготовить свои предложения.
Каждый участник должен быть поставлен перед необходимостью высказаться. Соблюдение процедуры нормализует ход совещания. Начинаться и заканчиваться оно должно в строго назначенное время, чтобы не подрывать доверия к руководителю и к готовившим его.
Руководитель проекта: постоянно задействован в проекте и регулярно общается с членами команды; принимает решения по выделению команде требуемых ресурсов; контролирует, чтобы работа команды соответствовала стратегическим целям организации; назначает лидера команды; решает вопросы, которые не может решить лидер; оказывает поддержку, когда команда испытывает трудности. Лидер команды: способен воплотить требуемые перемены в жизнь; наделен полномочиями руководителя или старшего сотрудника; полностью заинтересован и активно участвует в проекте; готовит повестку дня совещания; хорошо понимает этапы развития команды. Координатор команды: следит за тем. Хронометрист: следит за соблюдением регламента в соответствии с повесткой дня; сообщает членам команды,когда они выбиваются из графика; сообщает об оставшемся времени,отведенном на совещание; помогает определить время, необходимое для следующего совещания. Придерживайтесь правил проведения совещаний В каждой компании своя культура.
Поэтому правила хорошего тона, принятые в отношении совещаний, могут сильно отличаться в разных организациях. Ниже перечислены несколько наиболее важных правил, которые вам следует установить: Посещаемость. Следует четко сформулировать причины, по которым сотрудникам разрешается отсутствовать, и разработать порядок информирования лидера команды, если кто-то не может прийти. Лучший способ обеспечить высокую посещаемость — проводить совещания правильно. Совещания должны вовремя начинаться и заканчиваться.
Это позволяет избежать пустой траты времени и помогает каждому сотруднику вписать совещание в собственный график. Когда это правило выполняется, большинство совещаний становится короче. Каждый участник способен внести в обсуждение ценный вклад.
Подготовка регистрации участников и отметки командировочных удостоверений. Подготовка культурной программы для участников совещания [5].
В день проведения совещания рекомендуется: перед началом заседания произвести регистрацию присутствующих; начать заседание точно вовремя; сообщить о стоимости минуты данного совещания и о своем намерении провести его рационально, выразить уверенность в успешном ходе заседания; согласовать с участниками правила совместной работы: время выступлений, перерывов, окончания совещания, порядок принятия решений и т. При отсутствии такой возможности протокол разослать участникам и заинтересованным лицам не позже чем через 48 ч; завершить совещание на позитивной ноте, высказав несколько приветливых слов. Поблагодарить выступавших, всех участников и готовивших совещание; закончить совещание точно в назначенное время, чем обеспечить себе репутацию умелого организатора. При проведении последующих заседаний участники будут уже сами себя дисциплинировать и стремиться к своевременному выполнению повестки дня. После совещания рекомендуется: Проанализировать ход и результаты состоявшегося совещания.
Для этого можно провести также опрос участников, выясняя: Были ли достаточно ясными тема и цель совещания? Получил ли каждый участник своевременно повестку дня и другие материалы? Началось ли заседание вовремя? Соблюдались ли повестка дня и регламент?
Основные задачи совещания:
Целью данного реферата является – изучение основных аспектов делового совещания, поиск решений выше изложенных проблем и выявление негативных факторов, возникающих при проведении делового совещания. Подготовка совещаний состоит из нескольких этапов. Этап 1. Четко сформированная повестка дня. После того как была определена основная цель совещания, прописывается повестка дня. Правила проведения совещаний и их значимость в развитии бизнеса, этапы подготовки к проведению рабочих совещаний.
Раскрытие понятия "деловое совещание"
| Эффективность корпоративных совещаний. РИА «Стандарты и Качество» | От того как подготовиться к совещанию, зависит его эффективность. Чтобы не тратить время сотрудников зря, нужно правильно распределить роли, назначить модератора и определить повестку собрания. Читайте в статье, какие ещё этапы важно пройти, чтобы совещание. |
| Проведение деловых совещаний | В то же время их использование и конкретное проявление в деловой беседе и на деловом совещании имеет свои особенности. |
| Цели публичного выступления | Фактор Роста | Основным элементом совещания является деловая дискуссия, главная цель которой – поиск истины. Деловая дискуссия – это процесс продвижения к разрешению проблем путём сопоставления, столкновения, ассимиляции, взаимообогащения предметных позиций участников. |
Какова цель выступления на деловом совещании
| Правила делового совещания | это общепринятая форма делового общения по обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения. Стили проведения совещаний. От стиля проведения совещания зависят. |
| Правила организации и проведения собраний и совещаний на работе. | Основным элементом совещания является деловая дискуссия, главная цель которой – поиск истины. Деловая дискуссия – это процесс продвижения к разрешению проблем путём сопоставления, столкновения, ассимиляции, взаимообогащения предметных позиций участников. |
Особенности проведения деловых совещаний.
Отправным моментом мозгового штурма является проблема, которая не нашла приемлемого решения. Для успешного проведения мозгового штурма члены группы должны придерживаться следующих правил: - временно отказаться от оценки и критики идей и принимать все взгляды; - поощрять свободное течение идей - чем шире круг предлагаемых идей, тем лучше. На этом этапе практические идеи не являются ценностью; - достраивать, улучшать, модифицировать идеи других. Работать, смешивая идеи, до тех пор, пока не возникнет интересная комбинация; - записывать все идеи. Хотя мозговой штурм является способом работы творческой группы, он имеет шаблонные формы: сначала представляют проблему для рассмотрения; затем выдвигают идеи для решения или смягчения проблемы; лицо, излагающее проблему клиент , выбирает несколько идей для дальнейшей разработки; на основе выбранных идей разрабатывают альтернативные варианты решений, действенные на практике. Более эффективно работает группа, в которой есть специалисты, и "профаны". Профанам, не знающим проблемы детально, значительно легче высказывать идеи именно по той причине, что они мыслят нестандартно и их идеи служат своеобразными катализаторами идей для специалистов. Фактором, наиболее сильно препятствующим мозговому штурму, является критика. С одной стороны, лицо, высказывающее критику, мыслит привычно; а с другой - это мешает другим искать решения, отличающиеся от стандартных.
Появлению новых идей препятствуют официальность и формальность; поиск правильных решений; разъяснение и обоснования; пассивность клиента. В критической атмосфере практически невозможно заставить людей раскрыться в идеях. Успеху в появлении идей способствует безопасная и открытая атмосфера, активное воображение и желание; развитие, переработка и соединение высказанных идей; переработка, удивление и сомнение в имеющемся решении; поиск аналогов соответствующих проблем и действий и их применение к уже имеющимся; активность клиента. Таким образом, деловое совещание представляет собой форму групповой деятельности; соответственно факторы, определяющие его эффективность, связаны в первую очередь с умением организовать работу труппы и управлять групповым поведением. В отличие от деловой беседы, когда собеседники не могут не принимать во внимание особенности личности, мотивов, речевых характеристик друг друга, речевое поведение участников делового совещания во многом обезличено, подчинено интересам и ожиданиям той группы, представителями которой они себя считают. Основные правила ведения делового совещания. Прежде всего, каждый руководитель до проведения совещания должен определить основные цели, которые он собирается достичь с помощью этого метода работы. Совещания могут проводиться для решения производственных задач, обучения и воспитания подчиненных, видимости интенсивной работы о чем могут свидетельствовать частые совещания , проявления руководителем собственных качеств организованности, коммуникабельности, целеустремленности и т.
Четкая постановка цели наполовину гарантирует успех совещания. Во-вторых, руководитель должен определить вид совещания, которое он планирует проводить. Это может быть информационное или инструктивное, оперативное, проблемное совещание. Информационное или инструктивное совещание служит для передачи служебной информации. Их целесообразно использовать в случае отсутствия времени для письменных распоряжений или при желании руководителя эмоционально воздействовать на подчиненных. Если позволяет время, информацию лучше предоставить в письменном виде, так как на ее освоение затрачивается меньше времени. Кроме того, прочитанная информация усваивается лучше, чем воспринятая на слух. Целью оперативных совещаний является получение руководством информации о текущем состоянии дел, принятие оперативных решений и контроль их использования.
Проблемные совещания - это совещания, направленные на поиск оптимальных решений, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение перспективных вопросов развития, обсуждение инновационных проектов. Следующим шагом в проведении совещания является выбор времени. Психологами было замечено, что совещания, проводимые строго по графику с заранее указанной датой и часом, являются более продуктивными. При этом рекомендуется планировать совещания на первую половину рабочего дня. Внеплановые совещания рекомендуется проводить как можно реже. Они отрывают сотрудников от основной работы, резко снижают культуру служебных отношений, часто ведут к нарушению плановых сроков. Независимо от плановости проведения совещания руководителем должно быть выполнено основное правило по подготовке мероприятий такого типа: ознакомить заранее всех участников с целями, задачами, перечнем рассматриваемых вопросов, списком выступающих. Невыполнение этого правила ведет к снижению эффективности совещания, нарушению взаимоотношений в коллективе.
Одним из самых сложных и важных вопросов в подготовке совещания является планирование собственного выступления руководителя. Делая наброски сообщения, необходимо помнить, что при нормальном темпе речи за две минуты можно пересказать не более одной страницы машинописного текста. Очень осторожно необходимо использовать цифровую информацию. Как правило, хорошо воспринимается и анализируется не более 20 цифр за 40 минут выступления. Лучше преподносить цифровую информацию в письменном виде: в таблицах и графиках. От оратора требуется, чтобы суть дела излагалась по памяти или с частичной опорой на текст, а не читалась. Выступающий должен исключить излишнюю растянутость или чрезмерную поспешность речи, контролируя ее ритм. Приемлемым считается темп 240 слогов в минуту.
Особое внимание поэтому необходимо уделять паузам. По своему назначению паузы бывают разных видов и продолжительности. Так, существуют эмоциональные паузы, необходимые выступающему, когда он сильно взволнован, для того, чтобы успокоиться, дырявые - если не знает, что сказать, люфтпаузы - для выдоха и вдоха, драматические - подчеркнуть молчанием трагичность положения, грамматические - делаются на знаках препинания, мобилизационные - придают вес сообщению, педагогические - для лучшего усвоения материала. Большое значение имеет и правильность самого изложения материала. Грамотность, логичность, эмоциональная окраска - все это обязательное условие любого служебного контакта. Нужно следить за правильным употреблением слов, их произношением, ударением договор, эксперт, обеспечение, одновременно, созвонимся, валовой, оптовый и др.
Переломные вопросы - удерживают беседу в строго установленном направлении или поднимают целый комплекс новых проблем. Вопросы для обдумывания - вынуждают собеседника размышлять, тщательно обдумывать и комментировать то, что было сказано «Правильно ли я понял Ваше сообщение о том, что...? Фаза III. Аргументация Мелочи, имеющие иногда решающее значение: 1. Оперировать простыми, ясными, точными и убедительными понятиями. Способ и темп аргументации должны соответствовать особенностям темперамента собеседника. Избегать неделовых выражений и формулировок, затрудняющих аргументирование и понимание. Попытаться как можно нагляднее изложить собеседнику свои доказательства, идеи и соображения. Дня построения аргументации в нашем арсенале имеются 12 риторических методов аргументирования: 1. Фундаментальный метод.
За счет этого руководитель может эффективно экономить время. Делегировать полномочия можно не только для участия, но и для ведения совещания. Вести его также поручают специалистам с наибольшей компетенцией в затрагиваемой теме. Благодаря такому ходу отмечается рост ответственности за принимаемые решения и повышение активности участников в генерировании идей и конструктивных предложений. Однако стоит принимать во внимание, что существует разница между собраниями, которые проводит первый руководитель и теми, что ведет компетентный специалист. В первом случае на главное место в подсознании участников встает самосохранение, поэтому часто они не думают о том, как правильно и эффективно решить проблему, а сразу принимают версию, продвигаемую руководителем. Это не говорит о том, что такие руководители не должны проводить совещания, а о том, что всегда необходимо учитывать такие психологические эффекты и стараться отходить от стереотипов хотя бы время от времени. Определение 4 Организация пространственной среды — порядок размещения участников, который также играет немаловажную роль в подготовке совещания. Желательно, чтобы совещание проходило в просторном помещении за большим столом — иначе велик риск нарастания конфликтных ситуаций, так как скученность часто провоцирует агрессию. Доказано, что нахождение в маленьком помещении непроизвольно приводит к учащению пульса и повышению артериального давления. Размещение приглашенных должно проводиться таким образом, чтобы они могли видеть друг друга выражение лица, взгляда, мимику, жесты — это улучшает восприятие информации. Поэтому лучше всего использовать стол в форме круга или овала и избегать длинных и узких столов. Лучше в таком случае сформировать из нескольких узких столов один большой, предпочтительнее квадратной формы. Обязательно нужно придерживаться следующего железного правила: руководитель совещания должен смотреть в глаза как можно большему числу участников собрания. Поэтому наиболее неудачным местом расположения руководителя является торец стола длинной и узкой формы. Такое размещение приводит к потере контроля над участниками, размещенными в противоположном конце.
Подробнее Процедура подготовки к деловым совещаниям Подготовка к деловым совещаниям является важным этапом, который поможет обеспечить эффективность и успешность встречи. Вот несколько ключевых шагов, которые следует выполнить при подготовке: Определение целей и повестки дня Перед началом подготовки необходимо определить цели и задачи совещания. Четко сформулируйте, что вы хотите достичь на встрече и какие вопросы будут обсуждаться. Создайте повестку дня, в которой перечислите все пункты, которые будут рассмотрены. Приглашение участников Составьте список участников совещания и отправьте им приглашения. Убедитесь, что все необходимые лица будут присутствовать и имеют доступ к информации, которая будет обсуждаться. Подготовка материалов Соберите и подготовьте все необходимые материалы, которые будут использоваться на совещании. Это могут быть отчеты, презентации, статистические данные и другие документы. Убедитесь, что все материалы доступны участникам заранее, чтобы они могли ознакомиться с ними перед встречей. Проведение предварительных консультаций Если необходимо, проведите предварительные консультации с ключевыми участниками совещания. Обсудите с ними вопросы, которые будут рассмотрены, и получите их мнение и предложения. Это поможет вам лучше подготовиться и учесть различные точки зрения. Организация пространства и технических средств Подготовьте помещение для проведения совещания. Убедитесь, что все необходимое оборудование и технические средства например, проектор, микрофон, доска работают исправно. Разместите столы и стулья таким образом, чтобы все участники могли комфортно сидеть и видеть друг друга. Планирование времени Определите примерное время, которое будет затрачено на каждый пункт повестки дня. Установите четкие временные рамки для каждого обсуждения, чтобы соблюдать расписание и не тратить время на бесконечные дискуссии. Следуя этим шагам, вы сможете эффективно подготовиться к деловому совещанию и обеспечить его успешное проведение. Проведение деловых совещаний Проведение деловых совещаний — это процесс собрания группы людей для обсуждения и принятия решений по важным вопросам, связанным с работой или бизнесом. Вот некоторые ключевые шаги, которые помогут вам провести деловое совещание успешно: Подготовка повестки дня Перед проведением делового совещания необходимо составить повестку дня, в которой указаны все вопросы, которые будут обсуждаться. Повестка дня должна быть ясной и структурированной, чтобы участники знали, о чем будет идти речь. Приглашение участников Составьте список участников, которые должны присутствовать на деловом совещании, и отправьте им приглашения заранее. Убедитесь, что все необходимые лица будут присутствовать и будут готовы к обсуждению предстоящих вопросов. Создание атмосферы сотрудничества При начале делового совещания создайте атмосферу сотрудничества и открытости. Представьте всех участников друг другу, установите правила общения и убедитесь, что все чувствуют себя комфортно и готовы высказывать свои мнения. Проведение обсуждений После введения и объяснения повестки дня начните обсуждение каждого вопроса. Дайте каждому участнику возможность высказаться и поделиться своим мнением. Слушайте внимательно и старайтесь учесть все точки зрения. Принятие решений После обсуждения каждого вопроса приступите к принятию решений. Определите, какие действия необходимо предпринять, и назначьте ответственных лиц. Убедитесь, что все решения записаны и будут выполнены в установленные сроки.