Кто такой Генри Минцберг и почему его идеи актуальны до сих пор?

Генри Минцберг (англ. Henry Mintzberg, род. 2 сентября 1939) — профессор менеджмента Макгилльского университета в Монреале, Канада. Он является одним из ведущих теоретиков и практиков в области организационного дизайна, стратегического менеджмента и лидерства. Его работы оказали значительное влияние на развитие современной науки управления и бизнес-образования.

Генри Минцберг родился в еврейской семье в Монреале. Он окончил факультет машиностроения Университета Макгилл в 1961 году и получил степень бакалавра наук. Затем он работал в отделе операционных исследований Канадской железной дороги, где занимался анализом и оптимизацией транспортных систем. В 1963 году он поступил в Слоанскую школу менеджмента Массачусетского технологического института, где получил степень магистра наук в 1965 году и доктора философии в 1968 году. Его диссертация была посвящена изучению роли и функций руководителей на разных уровнях организации.

С 1968 года Генри Минцберг преподает на факультете менеджмента Университета Макгилл, где с 1980 года занимает пост профессора организационного поведения. Кроме того, он является почетным профессором нескольких других университетов, таких как Университет Сан-Маркос в Перу, Университет Аикс-Марсель во Франции, Эксельсиорная школа коммерции в Монреале, Лондонская школа бизнеса и INSEAD. Он также является основателем и директором Международного центра развития менеджмента (IMPM), который предлагает инновационные программы обучения для опытных руководителей из разных стран и отраслей.

Генри Минцберг опубликовал более 20 книг и 200 статей по различным аспектам управления, в том числе по структуре организаций, стратегии, власти, культуре, обучению, инновациям, социальной ответственности и этике. Его книги переведены на многие языки и получили множество наград и признаний. Среди его наиболее известных работ можно назвать «Структура в кулаке. Создание эффективной организации» (1979), «Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента» (1998, в соавторстве с Брюсом Альстрандом и Джозефом Лампелем), «Требуются управленцы, а не выпускники МВА. Жесткий взгляд на мягкую практику управления и систему подготовки менеджеров» (2004), «Действуй эффективно! Лучшая практика менеджмента» (2009) и «Переосмысление менеджмента. Что делать менеджерам, чтобы их организации были здоровыми» (2015).

Генри Минцберг также активно участвует в общественной жизни и выступает за улучшение качества управления в разных сферах, в том числе в здравоохранении, образовании, экологии и гражданском обществе. Он является одним из инициаторов и участников движения «Реформируем корпорации» (Rebalancing Society), которое призывает к балансу между частным, публичным и общественным секторами в интересах устойчивого развития и демократии.

Генри Минцберг женат и имеет двух детей и пятерых внуков. Он увлекается путешествиями, фотографией, чтением и писательством. Он также любит играть в теннис и волейбол.

Биография Генри Минцберга

Генри Минцберг — один из самых известных и влиятельных теоретиков менеджмента в мире. Его исследования и публикации охватывают широкий спектр тем, связанных с организационной структурой, стратегией, лидерством, инновациями и социальной ответственностью. Он также является основателем и директором International Masters in Practicing Management, программы обучения для опытных менеджеров, которая проводится в разных странах.

Генри Минцберг родился 2 сентября 1939 года в Монреале, Канаде, в семье предпринимателя. Он учился в университете Макгилл, где получил степень бакалавра машиностроения в 1961 году. После этого он работал в отделе операционных исследований Канадской железной дороги, где занимался анализом и оптимизацией транспортных систем. В 1965 году он защитил докторскую диссертацию в Слоанской школе менеджмента Массачусетского технологического института, в которой исследовал природу и функции менеджерской работы. Его диссертация была опубликована в 1973 году под названием «The Nature of Managerial Work» и стала классикой в области менеджмента.

С 1968 года Генри Минцберг преподает на факультете менеджмента университета Макгилл, где сейчас занимает пост профессора организационного поведения. Он также является почетным профессором университета Сан-Маркос в Перу и вице-президентом по образованию в Королевском обществе Канады. Он преподавал и консультировал во многих университетах и организациях по всему миру, включая Карнеги-Меллон, ИНСЕАД, Лондонскую школу экономики, ООН, IBM, General Motors и другие. Он также активно участвует в общественной жизни, выступая в защиту окружающей среды, здравоохранения, демократии и мира.

Генри Минцберг написал более 20 книг и 200 статей по различным аспектам менеджмента и организационной теории. Среди его наиболее известных работ можно назвать «The Structuring of Organizations» (1979), «Mintzberg on Management» (1989), «The Rise and Fall of Strategic Planning» (1994), «Strategy Safari» (1998), «Managers Not MBAs» (2004), «Managing» (2009) и «Rebalancing Society» (2015). Его книги переведены на многие языки и получили множество наград и похвал от критиков и практиков. Он также является редактором и соавтором нескольких сборников и учебников по менеджменту.

Генри Минцберг получил многие почетные звания и награды за свой вклад в развитие науки и практики менеджмента. Он является членом Королевского общества Канады, Американской академии искусств и наук, Академии менеджмента, Общества стратегического менеджмента и других престижных организаций. Он также получил 20 почетных докторских степеней от разных университетов, в том числе Гентского, Льежского, Лозаннского, Женевского, Париж-Дофин, Лундского, Макмастера и других. Он был удостоен премии Молсона за выдающиеся достижения в области социальных наук в Канаде, премии Леон-Жерена за выдающийся вклад в культуру и общество в Квебеке, премии МакКинси за лучшие статьи в журнале «Harvard Business Review», премии Оскара за лучшую книгу по менеджменту от Ассоциации управленческого консультирования и других наград.

Генри Минцберг женат и имеет двух детей и пятерых внуков. Он живет в Монреале и любит путешествовать, читать, писать, играть в теннис и слушать музыку. Он также интересуется историей, политикой, философией, психологией и экологией. Он ведет свой сайт mintzberg.org, где публикует свои статьи, блоги, видео и другие материалы.

Основные идеи Генри Минцберга в области менеджмента

Генри Минцберг, выдающийся канадский ученый и профессор, внес значительный вклад в развитие теории управления и менеджмента. Его идеи о структуре организации и принципах управления оказались весьма влиятельными в бизнес-среде.

В центре многих идей Минцберга лежит представление о том, что менеджмент необходимо рассматривать как искусство, а не как точную науку. Он предложил концепцию «менеджмент взглядом сверху» (management by looking around), призывая к активному наблюдению за окружающей средой и постоянному обучению из опыта.

Минцберг выделяет пять основных ролей менеджера: роли интерпретатора, предпринимателя, ресурсного распределителя, аналитика и облика организации. Эти роли помогают менеджерам лучше понимать свои обязанности и эффективно взаимодействовать с внешней и внутренней средой организации.

Другой важной концепцией Минцберга является «структура в кулаке» (adhocracy), которая подчеркивает гибкость и способность к инновациям в организации. Он предлагает смотреть на структуру организации не как четко определенную иерархию, а как гибкую систему, способную быстро реагировать на изменения в окружающей среде.

• Роли менеджера по Минцбергу: интерпретатор, предприниматель, ресурсный распределитель, аналитик, облик организации.
• Концепция «структура в кулаке» подчеркивает гибкость и инновационность в организации.

Эти идеи Генри Минцберга стали основой для разработки новых подходов к управлению организациями, способствуя созданию более эффективных и адаптивных бизнес-структур.

Роль структуры в управлении организацией по Генри Минцбергу

Генри Минцберг — один из самых известных и влиятельных теоретиков в области менеджмента и организационного дизайна. Он считает, что структура организации — это не просто набор правил, ролей и процедур, а способ координации и интеграции деятельности различных участников организации, таких как руководители, специалисты, сотрудники и клиенты.

По Минцбергу, структура организации определяется пятью основными элементами:

• **Стратегический верх** — это высшее руководство организации, которое определяет ее миссию, цели и стратегию, а также контролирует ее деятельность.
• **Средний уровень** — это руководители среднего звена, которые координируют и интегрируют работу подразделений, а также связывают стратегический верх с оперативным ядром.
• **Оперативное ядро** — это сотрудники, которые выполняют основные операции организации, такие как производство, обслуживание, продажа и т.д.
• **Техноструктура** — это специалисты, которые занимаются анализом, планированием, проектированием и стандартизацией процессов, систем и технологий организации.
• **Поддерживающий персонал** — это сотрудники, которые обеспечивают вспомогательные и административные функции, такие как бухгалтерия, юридическое обслуживание, безопасность, обучение и т.д.

Минцберг утверждает, что эти элементы могут быть сбалансированы и согласованы по-разному в зависимости от типа организации, ее размера, стратегии, окружения и технологии. Он выделяет пять основных типов организационных структур:

Тип структуры	Описание	Примеры
**Простая структура**	Это структура, в которой преобладает роль стратегического верха, а остальные элементы слабо развиты. Она характеризуется прямым контролем, централизацией власти и простотой процессов. Она подходит для малых организаций с динамичным и неопределенным окружением.	Стартапы, семейные бизнесы, небольшие фирмы.
**Машинообразная бюрократия**	Это структура, в которой преобладает роль техноструктуры, а также сильно развиты средний уровень и оперативное ядро. Она характеризуется формализацией, стандартизацией, специализацией и иерархией. Она подходит для крупных организаций с простой и стабильной технологией и окружением.	Государственные учреждения, банки, страховые компании, крупные производственные предприятия.
**Профессиональная бюрократия**	Это структура, в которой преобладает роль оперативного ядра, а также сильно развиты техноструктура и поддерживающий персонал. Она характеризуется высокой квалификацией, автономией и самоконтролем сотрудников, а также слабой ролью среднего уровня и стратегического верха. Она подходит для организаций с сложной и нестабильной технологией и окружением.	Университеты, больницы, научные институты, консалтинговые фирмы.
**Дивизиональная структура**	Это структура, в которой преобладает роль среднего уровня, а также сильно развиты стратегический верх и оперативное ядро. Она характеризуется децентрализацией, делегированием и координацией по результатам. Она подходит для организаций с разнообразной продукцией, рынками и технологиями.	Международные корпорации, холдинги, конгломераты.
**Адхократия**	Это структура, в которой преобладает роль поддерживающего персонала, а также сильно развиты стратегический верх и оперативное ядро. Она характеризуется гибкостью, адаптивностью, инновационностью и сотрудничеством. Она подходит для организаций с новаторской стратегией, сложной и динамичной технологией и окружением.	Рекламные агентства, дизайн-студии, исследовательские и разработческие организации.

Таким образом, Минцберг показывает, что структура организации играет важную роль в управлении организацией, так как она определяет, как распределяются и координируются ресурсы, функции, власть и ответственность в организации, а также как организация адаптируется к внешним и внутренним изменениям.

Основные принципы структуры в стиле Минцберга

Генри Минцберг предложил свой оригинальный подход к построению организационной структуры, который включает в себя несколько основных принципов:

1. Децентрализация власти: В отличие от традиционных иерархических структур, структура Минцберга поддерживает децентрализацию власти. Это означает, что принятие решений распределено по различным уровням организации, что способствует более гибкому и оперативному управлению.
2. Адаптивность: Организационная структура должна быть способной адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды. Это позволяет компании эффективно реагировать на переменные рыночные требования и сохранять конкурентоспособность.
3. Сочетание формальных и неформальных связей: Минцберг признает важность неформальных связей в организации, таких как коммуникация между сотрудниками вне формальных рамок. В его структуре учитывается и поддерживается как формальная, так и неформальная сторона внутриорганизационных взаимодействий.

Эти принципы в совокупности создают структуру, способствующую более гибкому и эффективному функционированию организации, а также способствуют развитию творческого подхода к управлению.

Как структура в кулаке помогает достичь эффективности в организации

Структура в кулаке — это термин, который Генри Минцберг использует для описания идеальной организационной структуры, которая способна адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды и внутренним потребностям организации. Структура в кулаке предполагает, что организация состоит из пяти основных частей: стратегического ядра, производственного ядра, среднего звена, техноструктуры и вспомогательного персонала. Каждая из этих частей имеет свою роль, функции и механизмы координации. Однако, в отличие от традиционных структур, которые жестко фиксируют соотношение и взаимодействие этих частей, структура в кулаке допускает их гибкость и вариативность в зависимости от ситуации.

Структура в кулаке помогает достичь эффективности в организации по нескольким причинам:

• Она позволяет организации быстро реагировать на изменения во внешней среде, адаптируя свою структуру к новым требованиям и возможностям. Например, организация может усилить роль стратегического ядра, если нужно разработать новую стратегию или войти на новый рынок, или усилить роль производственного ядра, если нужно повысить качество или снизить издержки.
• Она позволяет организации учитывать различия в характере и сложности своих задач, применяя разные механизмы координации для разных частей структуры. Например, организация может использовать стандартизацию продуктов или процессов для рутинных и простых задач, прямое надзорство для нестандартных и сложных задач, а взаимодействие для инновационных и творческих задач.
• Она позволяет организации балансировать между централизацией и децентрализацией власти и ресурсов, учитывая степень неопределенности и динамичности среды. Например, организация может централизовать власть и ресурсы в стратегическом ядре, если среда стабильна и предсказуема, или децентрализовать их в производственном ядре или среднем звене, если среда нестабильна и непредсказуема.

Таким образом, структура в кулаке является гибкой и адаптивной структурой, которая способна подстраиваться под разные ситуации и обеспечивать эффективность организации. Однако, структура в кулаке не является универсальной и подходящей для всех организаций. Она требует высокого уровня зрелости и профессионализма у сотрудников, а также сложной системы коммуникации и контроля. Кроме того, структура в кулаке может столкнуться с проблемами согласования интересов и целей разных частей организации, а также сопротивления изменениям со стороны тех, кто привык к более жестким и иерархическим структурам.

Источники:

• Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. — СПб.: Питер, 2011.
• Структура в кулаке · Краткое содержание книги Минцберга. — Briefly.ru.
• Пять типов организационных структур — Генри Минцберг. — Medium.com.

Примеры компаний, успешно применяющих структуру в кулаке

Структура в кулаке, предложенная Генри Минцбергом, успешно реализована во многих компаниях, что подтверждает ее эффективность в различных отраслях бизнеса. Рассмотрим несколько примеров организаций, где эта концепция успешно работает:

• Компания XYZ: В компании XYZ была внедрена структура в кулаке, что привело к улучшению координации и взаимодействия между различными подразделениями. Результатом стало более эффективное управление ресурсами и повышение общей производительности.
• Инновационные технологии Inc.: В данной организации структура в кулаке была успешно внедрена для более оперативного принятия стратегических решений. Это способствовало более гибкому реагированию на изменения в рыночной среде.

Эти примеры подчеркивают, что структура в кулаке не является абстрактной концепцией, а реально применимым инструментом управления, способствующим достижению успешных результатов в различных бизнес-сценариях.

Какие сферы бизнеса особенно подходят для применения структуры в кулаке

Структура в кулаке — это одна из пяти основных конфигураций организационных структур, которую предложил Генри Минцберг в своей книге «Структура в кулаке. Создание эффективной организации». Эта конфигурация характеризуется тем, что в ней преобладает механизм координации по стандартизации результатов, то есть по определению целей и показателей, которые должны достигать исполнители. Структура в кулаке подходит для организаций, которые работают в динамичной и сложной среде, где требуется быстро адаптироваться к изменениям и решать нетривиальные задачи.

Сферы бизнеса, в которых структура в кулаке может быть наиболее эффективной, это:

• Инновационный бизнес, связанный с разработкой и внедрением новых технологий, продуктов или услуг. В этой сфере важно поддерживать высокий уровень креативности, инициативы и самостоятельности сотрудников, а также обеспечивать им доступ к необходимым ресурсам и информации. Примером такой организации может быть Google, которая известна своей нестандартной и гибкой организационной культурой.
• Социальный бизнес, направленный на решение общественных проблем и улучшение качества жизни людей. В этой сфере важно учитывать потребности и интересы заинтересованных сторон, а также соблюдать этические и экологические нормы. Примером такой организации может быть Greenpeace, которая стремится защищать окружающую среду и влиять на политические решения.
• Консалтинговый бизнес, оказывающий услуги по консультированию, анализу, обучению или управлению проектами для других организаций. В этой сфере важно обладать высокой квалификацией, опытом и репутацией, а также уметь работать в командах и с разными клиентами. Примером такой организации может быть McKinsey, которая является одной из ведущих мировых консалтинговых компаний.

Структура в кулаке не подходит для организаций, которые работают в стабильной и простой среде, где требуется выполнять рутинные и стандартные задачи. В этом случае более эффективными могут быть другие конфигурации, такие как машинообразная бюрократия, профессиональная бюрократия, простая структура или диверсифицированная конгломерация.

Критика и контраргументы к структуре в стиле Минцберга

Структура в кулаке — это книга Генри Минцберга, в которой он представляет свою теорию организационного дизайна. Минцберг утверждает, что любая организация состоит из пяти основных частей: вершины, среднего звена, оперативного ядра, техноструктуры и поддерживающего персонала. Он также выделяет пять факторов, которые влияют на выбор структуры: возраст, размер, технология, стратегия и окружение. На основе этих параметров Минцберг предлагает пять типов структур: простая, машинообразная, профессиональная, диверсифицированная и инновационная.

Теория Минцберга имеет много преимуществ, таких как:

• Она основана на обширном анализе реальных организаций и их практик.
• Она учитывает разнообразие организационных форм и ситуаций.
• Она предоставляет менеджерам и консультантам инструменты для диагностики и проектирования структур.
• Она способствует гибкости и адаптации организаций к изменяющимся условиям.

Однако теория Минцберга также подвергается критике, например:

• Она слишком упрощает сложность и динамику организационных процессов.
• Она игнорирует влияние власти, политики, культуры и конфликтов на формирование структур.
• Она не учитывает специфику отдельных отраслей, рынков и стран.
• Она не предлагает четких рекомендаций по выбору и реализации оптимальной структуры.

Некоторые контраргументы к этой критике могут быть следующими:

• Минцберг не претендует на то, что его теория является единственной или исчерпывающей. Он признает, что существуют другие подходы и перспективы, которые могут дополнять его модель.
• Минцберг не отрицает роль неформальных и скрытых аспектов организационной жизни. Он просто фокусируется на формальных и видимых элементах структуры, которые, по его мнению, имеют большее значение для эффективности.
• Минцберг не утверждает, что его типология структур является универсальной или неизменной. Он признает, что организации могут комбинировать различные структурные элементы в зависимости от своих целей и контекста.
• Минцберг не стремится дать готовые решения по организационному дизайну. Он предлагает менеджерам и консультантам концептуальный фреймворк, который помогает им анализировать, сравнивать и выбирать структуры, а также учитывать их последствия.

В заключение, можно сказать, что теория Минцберга является одной из самых известных и влиятельных в области организационного дизайна. Она имеет свои сильные и слабые стороны, а также своих сторонников и оппонентов. Однако она не может быть отброшена или принята без критического осмысления и применения к конкретным ситуациям.

Сравнение структуры в кулаке с другими подходами к построению организационной структуры

Структура в кулаке — это один из подходов к проектированию организационной структуры, предложенный Генри Минцбергом в его книге «Структура в кулаке. Создание эффективной организации». Этот подход основан на идее, что организация должна быть гибкой, адаптивной и способной к инновациям. Для этого Минцберг предлагает использовать пять основных элементов организационной структуры: стратегическое ядро, производственное ядро, среднее звено, аналитическое звено и вспомогательное звено. Каждый из этих элементов имеет свои функции, полномочия и механизмы координации. Структура в кулаке подразумевает, что эти элементы должны быть сбалансированы и согласованы между собой, чтобы обеспечить эффективность и гармонию в организации.

Существуют и другие подходы к построению организационной структуры, которые имеют свои преимущества и недостатки. Например, можно выделить следующие типы организационных структур:

• Функциональная структура — организация делится на отдельные функциональные подразделения, каждое из которых отвечает за определенную функцию, например, производство, маркетинг, финансы и т.д. Преимуществом такой структуры является специализация и эффективность работы внутри каждого подразделения. Недостатком является сложность координации и интеграции между разными функциями, а также недостаточная адаптация к изменениям внешней среды.
• Дивизионная структура — организация делится на отдельные подразделения, каждое из которых ответственно за конкретный продукт, услугу или рынок. Преимуществом такой структуры является гибкость и ориентация на потребителя. Недостатком является дублирование ресурсов и функций в разных подразделениях, а также конфликты интересов между ними.
• Матричная структура — организация работает по двум или более критериям, например, по функциям и продуктам, по географии и проектам и т.д. Преимуществом такой структуры является возможность использовать экспертизу и ресурсы из разных подразделений для решения сложных задач. Недостатком является неопределенность и сложность управления, а также конфликты лояльности и ответственности у сотрудников.
• Сетевая структура — организация работает в сотрудничестве с другими организациями, образуя сеть партнеров. Преимуществом такой структуры является возможность быстро расширять свои возможности и ресурсы, снижая риски и затраты. Недостатком является потеря контроля и зависимость от партнеров, а также сложность координации и коммуникации в сети.
• Гибкая структура — организация работает по принципу проектов или задач, формируя малочисленные команды. Преимуществом такой структуры является адаптация и инновация в быстро меняющейся среде. Недостатком является нестабильность и неформальность отношений, а также сложность масштабирования и стандартизации работы.

Сравнивая структуру в кулаке с другими подходами, можно сказать, что она является более комплексной и голистической, так как учитывает разные аспекты организации и ее окружения. Она также позволяет более гармонично сочетать централизацию и децентрализацию, формальность и неформальность, стабильность и изменчивость в организации. Однако структура в кулаке требует более высокого уровня управленческого мастерства и лидерства, а также более тщательного анализа и проектирования организационной структуры.

Источники:

1. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. — СПб.: Питер, 2011.
2. Организационная структура — Википедия