Снижение текучести кадров. Повышение заработной платы может снизить текучесть кадров в ОАО РЖД, так как работники будут меньше склонны искать другие места работы с более высокой оплатой труда. Возможное ухудшение финансового состояния компании. Повышение зарплаты в РЖД будет осуществляться поэтапно в течение 2024 года. Планы компании предусматривают увеличение заработной платы на 10% в первом квартале, на 15% во втором квартале, на 20% в третьем квартале и на 25% в последнем квартале года. Снижение численности работников будет проводиться с учетом естественного оттока персонала, перераспределения трудовых ресурсов внутри компании и переобучения новым профессиям, сказал РБК представитель РЖД. Поэтому для поиска эффектив-ных рычагов воздействия на текучесть персонала следует знать факторы, её вызы-вающие, и пытаться дать количественную оценку влияния этих факторов, используя современный экономико-математический аппарат [10].
Повышение зарплаты РЖД с 1 сентября 2023 года: какие изменения ожидаются
Основная задача исследования — выбрать самую удачную модель для прогнозирования на практике текучести кадров и сформулировать предложения по управлению данной ситуацией. Заключение С точки зрения практического применения модели для увеличения ее точности и статистической значимости необходимо введение других переменных, влияющих на результативный признак и исключение имеющихся переменных, слабо коррелирующих с текучестью кадров. При проверке каждого факторного признака из представленных в отборке ни один не показал сильную связь с результативным признаком — текучестью персонала. Низкая статистическая значимость регрессионной модели говорит о некорректном выборе факторных признаков либо их совместной группировке При этом мультиколлинеарность факторов отсутствует, что означает, что переменные не зависимы друг на друга. Нормированный R-квадрат составляет 0,24, имея значение далекое от 1. Соответственно, в первую очередь необходимо поменять переменные. В качестве предлагаемых переменных можно использовать — оцифрованные показатели по социально-психологическому климату в организации, оценку материальной мотивации, оценку кадрового состава по квалификации. Затем построить несколько регрессионных моделей, выявив наиболее сильную связь с текучестью персонала. Для оценки текучести кадров можно использовать такие показатели, как: показатель среднесписочной численности сотрудников, коэффициент приема, коэффициент выбытия, коэффициент стабильности, коэффициент текучести кадров. Для ОАО «РЖД» в качестве мероприятий по управлению текучестью кадров можно порекомендовать анализ в разрезе каждого региона отдельно с введением в модель факторов, отражающих специфику отдельного региона. При анализе ситуации по компании в целом, учитывать дополнительные статистические данные для более точного прогноза текучести персонала, такие как реальный доход, среднесписочный состав и т.
На данный момент при работе по снижению текучести кадров наиболее эффективным остается исследование личностных характеристик работников и его склонности к перемещениям. Список литературы 1.
Козырева, Б. Левина, В. Нестерова, Н. Терешиной, Л. Шкуриной , а также в области исследований мотивации персонала Дж.
Бентхама, Э. Лоулера, Р. Оуэна, М. Портера, Б. Генкина, В. Герчикова, П. Журавлева, Н.
Кузьминой, Н. Наумова, Ю. Одегова, И. Поварича, Я. Эйдельмана, В. Ядова , ряд теоретических и прикладных вопросов, связанных с управлением мотивацией персоналом предприятий железнодорожного транспорта в условиях организационных изменений, нуждаются в дальнейшем исследовании. Целью настоящей статьи является исследование мотивации персонала при проведении организационных изменений, а также определение направлений совершенствования системы мотивации персонала на предприятиях железнодорожного транспорта.
Теоретические аспекты мотивации персонала С точки зрения процессного подхода мотивацию работника можно рассмотреть как процесс взаимосвязанных потребностей и действий, поскольку она возникает единовременно, а разворачивается во времени. Так как в условиях организационных изменений действие работника определяется более сильными мотивами например, страхом быть уволенным , то это приводит к прерыванию или изменению самого процесса мотивации. Всякое деление процесса мотивации на шаги искусственно и служит для обеспечения понимания поведения, возможности анализа и управления. Данная концепция плохо работает в условиях организационных изменений. Авторы атрибутивного подхода к мотивации обращают внимание на то, как работники осмысливают события, происходящие с ними, как они объясняют различные явления, которые они наблюдают и переживают в течение рабочего дня. При этом работники с высокой самооценкой воспринимают мотивацию на достижения как успех, связанный с их способностями и усилиями, а неудачу объясняют недостаточным приложением усилий. Работники с низкой самооценкой считают, что причина их успеха — удача, а причиной неудачи является недостаток способностей.
Данный подход в основном отражает частные аспекты мотивации персонала и сложно реализуется в условиях организационных изменений. Представители классических направлений теорий мотивации рассматривают различные варианты пирамид потребностей Э. Гостик, Ч. Элтон, А. Маслоу , которые достаточно логично объясняют взаимодействие и взаимозаменяемость потребностей работника, а также те их эквиваленты, которые создает организация в соответствии со своими установками, возможностями и результатами труда человека. Концепция партисипативного управления рассматривает заинтересованность работника в различной внутриорганизационной деятельности, утверждая, что «работник тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно», то есть, предоставляя работнику доступ к принятию решений по вопросам, связанным с его функционированием в организации, мотивирует его к лучшему выполнению своей работы. Данная концепция, на наш взгляд, является весьма спорной, так как данная теория не учитывает внутриличностные мотивы работника.
С точки зрения системного подхода объясняются действия организационных стимулов и последовательных усилий менеджеров всех звеньев управления по мотивации персонала в четком соответствии с организационной стратегией предприятия. При организационных изменениях происходит трансформация части или всей системы управления, соответственно существующая система мотивации, эффективно действующая в обычных условиях, перестает работать. В результате управление мотивацией в условиях любых организационных изменений требует особого внимания. Исследование организационных изменений на предприятиях железнодорожного транспорта В настоящее время на предприятиях железнодорожного транспорта продолжается процесс реформирования. Происходит создание новых структурных подразделений.
Но поскольку из-за большого количества кандидатов, да и отсутствия соответствующего опыта тщательного отбора кандидатов на существующие вакансии не производилось, то на работу принимались и "случайные" люди. Одни вроде бы профессионально были подготовлены, но, как позже выяснилось, по разным причинам "посматривали на сторону" и уходили туда, где сулили более выгодные условия. Другие вроде бы и люди были хорошие, но овладеть необходимыми профессиональными знаниями из-за личных особенностей так и не смогли.
Существует несколько основных методов учета текучести, самый распространенный из них - подсчет отношения покинувших организацию за исключением уволенных по сокращению штата работников к среднему числу работавших за период. Чем ниже показатель текучести, тем выше стабильность персонала организации. Надо сказать, что частичная и ускоренная смена персонала - необходимый процесс для фирмы, начавшей новое направление деятельности, сменившей географическое место деятельности, при смене руководства. Однако ненормальной и негативной текучестью считается та, которая мешает производительности труда, не создает позитивных сдвигов. Работа по преодолению текучести кадров, как правило, начинается уже после того, как руководитель осознает необходимость перемен. Исключением может стать фирма, имеющая в штате профессионального специалиста по кадрам, анализирующего деятельность фирмы и предупреждающего руководство о текущих процессах. Вся работа с кадрами направлена на закрепление профессиональных кадров на заводе, подготовку и повышение квалификации кадров, ужесточения контроля за нарушителями дисциплины, повышения качества выпускаемой продукции, улучшения социальной защищенности работников завода. Конечно, такая ситуация — это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих на заводе.
Поэтому разработан ряд следующих этапов ликвидации текучести кадров как проблемы управления персоналом: Пересмотреть расценки, нормы труда для «сдельщиков» и заработную плату для «повременщиков»; Совершенствовать процедуры приема и увольнения работников; Выявить причины увольнения работников по разработанным анкетам Приложение 2 ; Скорректировать программу «Здоровье» компенсация стоимости лекарств для сотрудников, стоматологическая помощь, доплата некурящим и т. Пути совершенствования проблемы текучести кадров на заводе Для предотвращения текучести кадров руководителю нужно грамотно создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать её. При системной работе с персоналом важно: Выявлять причины увольнения каждого работника и вести статистику этих причин; вести также статистику увольнений количество в месяц, в квартал, в год по цехам и отделам, по должностям, по стажу работы; разработать программу ротации персонала как горизонтальную, так и вертикальную. Разрабатывать систему отбора и адаптации персонала; создавать систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников. Проводить систему оценки сотрудников; следить за карьерой ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда. При анализе текучести кадров важно оценивать, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются на заводе, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями завода. Это дает понять — является ли существенный уровень текучести положительным или отрицательным явлением: 1. Если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути; 2.
Если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться. Если кадровая текучесть для бизнеса — естественная издержка, надо заранее подготовиться к тому, что придется постоянно подбирать новый персонал и предпринимать необходимые меры, чтобы работа не прерывалась из-за отсутствия рабочих рук. С причинами текучести персонала необходимо работать следующим образом: 1. Проводить маркетинговые исследования заработных плат, сравнивая полученные данные аналогических предприятий с данными завода и пересматривать ставки там, где они ниже, и там, где они выше, так как переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями; проводить аналогические исследования по другим выплатам больничным, отпускам, льготам и т. Пересматривать структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок, проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявляются «перекосы ставок» или происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, нужно будет проверить эти системы и пересмотреть их; 3. Проводить анализ причин нестабильности заработков: их может быть множество, начиная от неэффективности стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации персонала; 4. Сравнивать условия труда часы работы, гибкость смен, оборудование, состояние системы отопления, кондиционирования, освещения завода с условиями труда конкурентов рынка или организаций, на которые вы равняетесь; 5.
Данная проблема влечет несколько негативных последствий. Первое из них сопряжено с возникновением как пассивного, так и активного сопротивления рабочих при внедрении и реализации принципов и инструментов бережливого производства. Бережливое производство направлено на устранение потерь, в том числе и потерь рабочего времени, а следовательно, ведет к увеличению интенсивности труда отдельно взятого рабочего и как следствие, сокращению штатной численности персонала.
Увеличение интенсивности труда требует и определенной материальной компенсации. Однако в структурном подразделении нет дополнительного фонда и дополнительных стимулирующих выплат не предусмотрено, следовательно, и мотивировать работников на не просто формальное выполнение поставленных задач в области бережливого производства, а на совершенствование изменения достаточно сложно. Только административными методами без осознанного взаимодействия с рабочим персоналом можно добиться лишь краткосрочных результатов. Исследования показали недооценку роли системы мотивации персонала на железнодорожных предприятиях при проведении организационных изменений. Мотивация на изменение: синергетический подход Первейшим и необходимым условием любого успешного организационного изменения является достаточно высокая мотивация работников. Следует понимать, что любое изменение на предприятии вынуждает работников действовать по-новому, то есть вызывает изменения на уровне личности и влечет за собой стрессовое состояние, что ведет к появлению сопротивления изменениям. Каждый сотрудник должен осознавать свои убеждения, определять и критически оценивать свои исходные установки с тем, чтобы приступить к изменению собственного поведения и успешно достигать своих целей и целей организации. Управление системой мотивации с точки зрения синергетической концепции определяется как взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, представляя механизм стратегического управления инновационным развитием организации как систему, содержащую два механизма — самоорганизации и управления, — в совокупности образующие единый механизм его адаптации и инновационного развития. В рамках синергетической концепции рассмотрим мотивацию в двух проекциях оси: внешние мотивы общественные и внутренние мотивы личностные — внутреннее принятие общественных установок рисунок. По мнению ряда специалистов А.
Усольцев, Е. Макурова , значения внутренних мотивов, формируемых обществом пропорционально внешним мотивам, то есть происходит так называемая интрапсихологическая трансформация. Причем интрапсихологическая трансформация может быть равна нулю, то есть общественные установки не переходят во внутренний план субъекта работника или еще не перешли например, молодой специалист. При организационных изменениях, то есть смене общественных парадигм, данный сотрудник легко принимает новые установки руководства, а работник, внутренне разделяющий старые общественные парадигмы, так быстро не меняется то есть не принимает изменения. Как показывает опыт предприятий железнодорожного транспорта, возможна и экстремальная ситуация, когда интрапсихологическая трансформация больше единицы, то есть для данного сотрудника определенный вид работы становится «привычкой», он так привык работать… Синергетическая модель управления мотивацией в условиях организационных изменений Поэтому для преодоления сопротивления изменениям необходимо: увеличить общественную мотивацию, то есть сформировать общественное мнение в коллективе о важности изменений, при этом обосновав их необходимость и целесообразность; разработать систему поощрения, которая еще больше связывала бы работника с компанией. Примером такой системы может служить создание фонда «Socio-financial benefit». Сама идея пошла из Израиля и уже давно проникает в европейские ведущие компании. Компания из своей прибыли отчисляет в этот фонд точно такую же сумму. Данные направления использования целевых средств будут полезны для сотрудника и для компании. При этом у сотрудника формируется доверие к компании и ряд необходимых компании мотивов поведения.
Увеличение общественной значимости сотрудника от его отношения к новым условиям и содержанию работы. Так, например, в одном из подразделений Западно-Сибирской железной дороги была разработана программа по обучению персонала принципам и методам работы системы бережливого производства в малых группах и ориентирована на вовлечение персонала в развитие и реализацию мероприятий, направленных на внедрение системы Lean в Омской дистанции гражданских сооружений. Целью данной программы обучения является формирование и развитие личностной мотивации персонала к внедрению инструментов бережливого производства, формирование активной позиции лидера изменений, развитие бережливого мышления. Были определены основные критерии к кандидатам программы обучения и предложены три направления в рамках системы обучения: обучение в период командировки; обучение на форумах, конференциях; обучение в рамках реализации проекта. Все три варианта обучения взаимодополняемы и наибольший эффект от реализации будет получен при их параллельном применении. Если повышение общественной составляющей мотивации является внешним процессом по отношению к работнику, то принятие общественных установок процесс внутренний, поэтому слабо контролируется. Внутреннее взаимодействие ненаблюдаемых элементов системы мотивации, является основой синергетических процессов, проявляющихся тогда, когда несколько потребностей совпадают таким образом, что их удовлетворение требует одной и той же деятельности работника, соответственно они взаимоусиливаются и могут переориентироваться на другие близкие потребности. Возникает такой «нужный» для организации мотив, как отражение некой совокупности направленных в одну сторону потребностей. В случае благоприятного внешнего воздействия такой мотив становится неким «генератором», создающим некое поле поворачивая векторы других более слабых мотивов и векторов в свою сторону, таким образом происходит процесс самоорганизации интегрального мотива, то есть появление упорядоченной структуры среди хаотичного сочетания потребностей, следовательно, появляется мотивация. Особенностью синергетических систем является способность управлять извне, лишь изменяя действующие на систему факторы, то есть в основе данной теории лежит принцип «точечные слабые воздействия, но в нужное время и в нужном месте» [8].
Появляется возможность «управлять, не управляя», то есть малым резонансным воздействием подталкивать систему на один из благоприятных для человека и организации путей развития, обеспечить самоуправляемое развитие системы, а употребление термина «управление» необходимо осуществлять в значении «направленное развитие», «корректирующее воздействие». Итоги Во-первых, в результате исследований выявлено, что формирование и развитие системы мотивации персонала железнодорожных предприятий на основе синергетического подхода — это основной путь к успешной реализации организационных изменений. Во-вторых, в сложившихся условиях на предприятиях железнодорожного транспорта вырисовывается целесообразность перехода от системы управления, основанной на принуждении, к системе, основанной на самоорганизации, то есть на принципах синергетики. Учитывая, что в основе успеха любых организационных изменений значительная роль принадлежит персоналу, представляется невозможным реализовывать данный потенциал, основываясь на сугубо кибернетическом, «субъект-объектном» подходе, при котором процесс управления предполагает приведение объекта в заданное субъектом состояние. Объективная интеллектуальная ограниченность субъекта управления обусловливает необходимость не принуждать персонал к новому состоянию, а создавать благоприятные условия для того, чтобы система сама достигла будущего естественного состояния наиболее эффективным способом, основанным на синергетическом «субъект-субъектном» подходе как результате кооперативного действия всех уровней управления.
Рост зарплаты в РЖД с начала 2024 года: подробности и изменения
2. Результаты исследования текучести кадров на Новосибирском электровозоремонтном заводе – филиале ОАО «РЖД». В настоящее время на заводе трудятся в соответствии со штатным расписанием 2393 человека, из них 1573 — мужчин, 820 — женщин. 1. Причиной текучести кадров на заводе являются проблемы мотивационного характера: низкий уровень заработной платы, задержка выплаты заработной платы, жилищный вопрос, отдаленность места жительства. Так, в Стратегии развития холдинга РЖД до 2030 года [1] отмечаются угрозы срыва реализации наиболее сложных организационных проектов, в том числе по причине текучести высококвалифицированного персонала. является определение основных направлений совершенствования управления стабилизацией персонала на основе анализа динамики и причин текучести кадров на предприятии. Для более точного результата качественного состава работников, провели анализ персонала по уровню образования, используя при этом, требования ОАО «РЖД» для работников внеклассового вокзала.
Текучесть кадров и пути её сокращения на примере ОАО Российские железные дороги
Таким образом, при снижении абсентеизма снизится количество ошибок в документации по причинам невнимательности, и ДЦОМП в среднем в год сможет экономить 29 022,5 рублей; – снижение текучести работников по формуле (3) и расчет в формуле (4). Поэтому для поиска эффектив-ных рычагов воздействия на текучесть персонала следует знать факторы, её вызы-вающие, и пытаться дать количественную оценку влияния этих факторов, используя современный экономико-математический аппарат [10]. Потребность в персонале, учитывая укомплектованность кадрами основных профессий, анализ приёма и увольнения работников 2015 г., в Красноярском отделении ЖД-филиале ОАО «РЖД» составляет в среднем 36 человек в месяц (при средней текучести персонала 13 % и. Соотношение между заработной платой работников ОАО «РЖД» и средней в экономике страны за 11 месяцев 2019-го снизилось по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 2,3% при росте текучести кадров (по собственному желанию) за 9 месяцев 2019 года на 0,24%.
Управление процессом стабилизации персонала предприятия железнодорожного транспорта
Люди массово увольняются с железной дороги. В чем причина? Людям, далёким от железнодорожной отрасли это может показаться странным, ведь официальные условия работы на железной дороге кажутся вполне приемлемыми, особенно в небольших провинциальных городах: заработная плата выше средней по городу почти в 1,5 раза в моём городе средняя зарплата всего 25 тыс. Ко всему прочему, РЖД обеспечивает работников всем необходимым для работы: спецодеждой, средствами защиты, защитными кремами, канцелярскими товарами, транспортом для доставки к месту работы. Действительно, преимуществ работы на железке не так-то мало. Но почему же люди массово начали уходить из железнодорожной отрасли.
Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый основывается на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем - оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в Трудовом Кодексе РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы Трудового Кодекса РФ не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика завода по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований Новосибирского электровозоремонтного завода - филиала ОАО «РЖД» составил анализ кадровой статистики предприятия.
Повышение конкурентоспособности компании как работодателя, привлечение и закрепление в холдинге «РЖД» персонала необходимой квалификации, его непрерывное развитие и социальная поддержка являются главными задачами в данном направлении [6]. Проанализируем соответствие реальных данных компании заявленным задачам. Персонал организации является важнейшим ресурсом предпринимательской деятельности, так и источником крупных потерь, вплоть до банкротства и ликвидации фирмы, то есть выступает в качестве основного источника риска [3]. Рассмотрим структуру персонала. Согласно данным отчетности «РЖД», по итогам за 2015 г. Удельный вес категорий персонала в общей численности распределился следующим образом рис. Недостаток руководителей влечет «перегруженность» руководителей потенциальная причина снижения качества управленческих решений [5]. Проанализируем возрастной состав персонала рис. Важнейший показатель, характеризующий возрастной состав персонала, - удельный вес работников старше 50 лет. При этом средний возраст работников составляет 39,1 год. При этом в 2015 г. К одним из своих главных достижений в области кадровой политики «РЖД» относит снижение уровня текучести кадров. Так, согласно данным, которые приводит компания, текучесть кадров в 2015 г.
Стабильность положения, уверенность в завтрашнем дне, во многом определяют намерения работников надолго связать свою жизнь с конкретным предприятием. Психологическая атмосфера в коллективе Негативная атмосфера в коллективе, высокий уровень конфликтности вызывает чувство постоянного дискомфорта у работника, что в итоге приводит к решению поменять работу, даже если его устраивает и должность, и заработная плата. В таком случае многое может зависеть от администрации компании, степени развития корпоративной культуры. Справедливость формирования зарплаты Неудовлетворенность сотрудников может быть связана не с величиной заработной платы, а с неадекватной оценкой результатов их труда, существующим соотношением зарплаты в разных подразделениях компании, разницей зарплат специалистов одинаковой квалификации на предприятиях одного региона. Построение сбалансированной системы оплаты труда является существенным фактором снижения уровня текучести кадров предприятия и залогом его устойчивости и успешности на перспективу. Карьерный рост Отсутствие перспектив карьерного роста и условий для обучения и повышения квалификации является еще одной из распространенных причин увольнений сотрудников. Даже повышение заработной платы не всегда может удержать сотрудника, если возможность дальнейшего продвижения в этой компании отсутствует. Часто, по объективным причинам, работодатель не может обеспечить вертикальное перемещение сотрудников, достойных этого в силу своих профессиональных возможностей и достигнутых результатов труда. В такой ситуации необходимо использовать ротацию персонала, выстраивать горизонтальную карьеру, применяя внутридолжностную градацию. Таким образом управлять текучестью можно и нужно. Для этого необходимо её оценивать, выяснять причины увольнения и в зависимости от них применять соответствующие меры. Система управления текучестью предложена А. Кибановым рис. Система управления текучестью персонала [6] Первую группу составляют мероприятия по совершенствованию системы материального стимулирования, направленные на организацию и управление производством, улучшение условий труда и т.
Описание файла
- Последние добавления
- Распоряжение ОАО РЖД от 05.09.2013 N 1908р
- Поиск по сайту
- Мария Шиповалова: "Приоритет в сокращении текучести кадров" - Горизонт событий
- Увеличение заработной платы в РЖД
Управление процессом стабилизации персонала предприятия железнодорожного транспорта
Мария Шиповалова, директор по персоналу и коммуникациям FM Logistic в России, на примере компании рассказала, как сократить текучесть кадров, повысить лояльность персонала и обеспечить безопасность трудовой деятельности. ИТТСУ. Нематериальная мотивация работников ОАО "РЖД". Этап 3: "Разработка рекомендаций". В 2013 году в ОАО «РЖД» проведена индексация заработной платы с 1 марта на 1,9 % и с 1 октября – на 3,8 %, исходя из прогноза индекса потребительских цен на товары и услуги по данным Росстата в размере 6,7% в среднем за год. Даже в проекте сокращении нет сокращении управ аппарата а нсть сокращение рабочих по оптимизации и внедрению новых технологий якобы. По этому коротко 100к дадут однолицым и то с переработкой наверно.
Управление процессом стабилизации персонала предприятия железнодорожного транспорта
1. Утвердить прилагаемое Положение об адаптации работников в ОАО "РЖД". Это, в свою очередь, может сказаться на общем социально-экономическом развитии регионов, где находятся филиалы и предприятия РЖД. Также в результате повышения зарплаты ожидается снижение текучести кадров и улучшение производительности труда. Повышение зарплаты в РЖД будет осуществляться поэтапно в течение 2024 года. Планы компании предусматривают увеличение заработной платы на 10% в первом квартале, на 15% во втором квартале, на 20% в третьем квартале и на 25% в последнем квартале года. 2. Спецификой системы управления персоналом в ОАО «РЖД» является то, что она достаточно стабильно сформирована, включает.
Последние добавления
- Текучесть кадров и пути её сокращения на примере ОАО Российские железные дороги
- Рост зарплаты в РЖД с начала 2024 года: подробности и изменения
- Распоряжение ОАО РЖД от 05.09.2013 N 1908р
- Анализ и управление текучестью персонала
- Похожие главы из других работ:
Содержание
- Законодательство
- Повышение зарплаты РЖД с 1 сентября 2023 года: какие изменения ожидаются
- Индексация зарплаты ржд с 1 сентября 2023 года
- Повышение заработной платы с 1 сентября 2023
- Индексация зарплаты ржд с 1 сентября 2023 года
- Рост зарплаты в РЖД с начала 2024 года: подробности и изменения
Анализ и управление текучестью персонала
Но поскольку из-за большого количества кандидатов, да и отсутствия соответствующего опыта тщательного отбора кандидатов на существующие вакансии не производилось, то на работу принимались и "случайные" люди. Одни вроде бы профессионально были подготовлены, но, как позже выяснилось, по разным причинам "посматривали на сторону" и уходили туда, где сулили более выгодные условия. Другие вроде бы и люди были хорошие, но овладеть необходимыми профессиональными знаниями из-за личных особенностей так и не смогли. Существует несколько основных методов учета текучести, самый распространенный из них - подсчет отношения покинувших организацию за исключением уволенных по сокращению штата работников к среднему числу работавших за период. Чем ниже показатель текучести, тем выше стабильность персонала организации. Надо сказать, что частичная и ускоренная смена персонала - необходимый процесс для фирмы, начавшей новое направление деятельности, сменившей географическое место деятельности, при смене руководства. Однако ненормальной и негативной текучестью считается та, которая мешает производительности труда, не создает позитивных сдвигов. Работа по преодолению текучести кадров, как правило, начинается уже после того, как руководитель осознает необходимость перемен. Исключением может стать фирма, имеющая в штате профессионального специалиста по кадрам, анализирующего деятельность фирмы и предупреждающего руководство о текущих процессах. Вся работа с кадрами направлена на закрепление профессиональных кадров на заводе, подготовку и повышение квалификации кадров, ужесточения контроля за нарушителями дисциплины, повышения качества выпускаемой продукции, улучшения социальной защищенности работников завода.
Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих на заводе. Поэтому разработан ряд следующих этапов ликвидации текучести кадров как проблемы управления персоналом: 1. Пересмотреть расценки, нормы труда для «сдельщиков» и заработную плату для «повременщиков»; 2. Совершенствовать процедуры приема и увольнения работников; 3.
Выявить причины увольнения работников по разработанным анкетам Приложение 2 ; 4. Скорректировать программу «Здоровье» компенсация стоимости лекарств для сотрудников, стоматологическая помощь, доплата некурящим и т. Пути совершенствования проблемы текучести кадров на заводе Для предотвращения текучести кадров руководителю нужно грамотно создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать её. При системной работе с персоналом важно: Выявлять причины увольнения каждого работника и вести статистику этих причин; вести также статистику увольнений количество в месяц, в квартал, в год по цехам и отделам, по должностям, по стажу работы; разработать программу ротации персонала как горизонтальную, так и вертикальную. Разрабатывать систему отбора и адаптации персонала; создавать систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников.
Проводить систему оценки сотрудников; следить за карьерой ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда. При анализе текучести кадров важно оценивать, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются на заводе, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями завода. Это дает понять — является ли существенный уровень текучести положительным или отрицательным явлением: 1. Если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути; 2. Если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться. Если кадровая текучесть для бизнеса — естественная издержка, надо заранее подготовиться к тому, что придется постоянно подбирать новый персонал и предпринимать необходимые меры, чтобы работа не прерывалась из-за отсутствия рабочих рук.
Сейчас в связи с принятием закона об акционировании «Почты России» сокращения на предприятии «заморожены» на период реорганизации. Тогда же она заявила о намерении направить в РЖД запрос с требованием пояснить, почему компания намерена сократить число проводников до одного на два вагона. Сокращение в скором времени коснется и бюджетников. В конце мая вице-премьер по социальной политике Татьяна Голикова заявила о грядущих сокращениях в системе социального страхования, где в настоящее время занято около 126 тыс. Данный шаг она объяснила цифровизацией и внедрением новых технологий. Как отметила замглавы правительства, необходимости в таком штате не будет, если страна «пойдет дальше по пути цифровизации, по пути управления большими данными». Заметим, что сокращение штата в свете цифровизации и автоматизации процессов отмечается по всему миру. Так, компания T-Systems, являющаяся дочерней структурой крупнейшей телекомпании в Европе Deutsche Telekom, в июне сообщила о планах сократить около четверти сотрудников, или около 10 тыс. Объясняя это решение, в компании отметили, что в современных реалиях отсутствует необходимость в удержании сотен сотрудников по обслуживанию IT-инфраструктуры, когда данную работу могут выполнять фрилансеры.
Это позволило привлечь 16 руководителей и специалистов, переведенных из других регионов. Кроме того, по его словам, с 1 января 2020 года размер вознаграждения за стаж работы на БАМе увеличен с 0,5 до 1,5 оклада, на это программой до 2025 года предусмотрено 130,2 млн рублей. Размер вознаграждения одного работника увеличится в среднем на 10-15 тыс.